Column: Luister es ….

Op recepties, bruiloften, verjaardagen, borrels of zogenaamde netwerkbijeenkomsten raak je aan de praat. Iemand stelt een vraag: over je werk, een spannend project, over wat er in je buurt, vriendenkring of familie gebeurde of wat je raakte in de actualiteit. Je begint te antwoorden en ziet de ogen van de ander soms al snel naar de rest van het gezelschap afdwalen: “Wie wordt de volgende, hier heb ik niks aan, hier valt voor mij niks te ‘halen’. . .”. Nog voor er enige verdieping – laat staan iets ‘moois’ – tot stand komt is het lijntje al verbroken.

Of je zit met een groep te lunchen en de vrouwen die uitsluitend over hun kroost of een prille zwangerschap babbelen informeren ook nog even naar jouw eventuele kinderen. . . Je antwoordt en nog voor het einde van zin 1 springt iemand anders er met een eigen voorbeeld of anekdote in. Tot een ontmoeting of verbinding tussen mensen komt het niet, het blijft bij wat heen en weer – commentaar, bij een uitwisseling van opmerkingen en ervaringen, van kleine stories, van meer of minder grappige incidenten.

Ook in gesprekken of ontmoetingen tussen de top van een organisatie en medewerkers zie je zoiets gebeuren. Leidinggevenden houden een lange monoloog, informeren – pro forma? – of er nog vragen zijn, maar hebben in hun ‘performance’ alle ruimte weer gepakt, vaak zonder dat te beseffen.
Herkenbaar in het contact met je buurman of geliefde, met gezins- of verre familieleden, oppervlakkige kennissen of intieme vrienden, collega’s of medewerkers. . . We horen elkaar, maar luisteren we ook?

“Wat is luisteren nou eigenlijk?”, vroeg een cursist (voormalig topbestuurder) onlangs tijdens een training. Luisteren naar wat iemand over zijn of haar situatie zou willen zeggen is iets anders dan er zo snel mogelijk jouw verhaal of versie van maken. Luisteren, je inleven is niet dát wat gezegd wordt meteen verwerken tot jouw visie, advies, conclusie, plannen of oplossingslijnen, intussen ook nog regelmatig op je horloge kijkend.
Jij geeft iemand geen ruimte om z’n verhaal te doen, er is ruimte. Je laat die ruimte er zijn. Je vindt voorlopig nog es even niks van wat de ander vertelt, bijt je tong af, houdt je (voor)oordeel, mening of commentaar krachtig achter je tanden. Je zwijgt. Op zulke momenten is ‘t zaak jezelf te deleten. Je doet je best om zo goed mogelijk aan te voelen wanneer je misschien welke vraag kunt stellen of op welk moment een vriendelijke aanmoediging of een subtiel gebaar past. Luisteren betekent vooral stilte aan de kant van wie toehoort; in houding, gedrag en taal zo dicht mogelijk in de buurt komen bij wat die ander zegt of uit – soms mét woorden, soms ook zonder.

Zo’n attitude is – zeker voor daadkrachtige, van zichzelf overtuigde, strategisch knappe leidinggevenden – niet zomaar makkelijk. Ze zitten immers vaak juist op die plek vanwege hun tempo, daadkracht, grote overzicht en inzicht, hun resultaat- en oplossingsgerichtheid, hun vermogen tot snelle besluitvorming. En luisteren lijkt dan vooral een onwennige of zelfs softe competentie, een tijdrovende bezigheid die maar moeilijk bij hun propvolle agenda past.
Overigens beweren insiders die dit zelf hebben ervaren dat échte topbestuurders wel kunnen luisteren en dat ook doen.

Maar wat zou er niet allemaal kunnen gebeuren als we – al dan niet als leidinggevende – op feesten en partijen, in vergaderingen en overlegbijeenkomsten, in functionerings- en beoordelingsgesprekken open oren en ogen voor anderen hebben, nieuwsgierig zijn naar haar of zijn ideeën, waarnemingen, oordeel of visie, naar wat hen beweegt of misschien dwarszit?
In allerlei variaties op de zin: “Der Andere könnte auch mal recht haben. . . “

Door Hermine Tien