Column: De donkere kamer van de rationalist

Harry Borghouts was bij Pauw en Witteman. Hij is Commissaris van de Koningin in de provincie Noord-Holland. Die provincie heeft meer dan 200 miljoen bij buitenlandse banken gestald, waarvan zo’n 80 bij IJslandse. Dat geld is van gemeenten, zei hij. Zo had Texel 7 miljoen bij de provincie uitstaan om een school te bouwen. Weg. Hij wilde niet praten over de vraag hoe ze zo stom hadden kunnen zijn. Dan brengen wij het maar ter sprake.

Borghouts stond met Boele Staal, destijds commissaris van de Koningin in Utrecht, nu de belangenbehartiger van de banken, voor een rationele inrichting van de politie. In hun opvatting zijn de ministers van Binnenlandse Zaken en Justitie de baas. Een baas draagt de verantwoordelijkheid en moet dan ook opdrachten kunnen uitdelen die direct operationeel uitwerken. Dat bereik je door transparantie, die ontstaat in een rationele aanpak, die neerslaat in regels. Het idee dat de overheid er is om het politie en samenleving mogelijk te maken zelf hun zaken te regelen werd niet ontkend, maar het moet van bovenaf binnen gestelde kaders. Die inrichting en benaderingswijze onderwaardeert wat in sociale samenhang kan ontstaan. Je kunt bovendien slecht zien en inschatten wat op de vloer van de organisatie en aan de voet van de samenleving wordt ervaren en betekenis heeft. Je stuurt in het donker, vanuit je hoofd.

Het hoeft geen verbazing te wekken dat ze in hun eigen provincies naar deze rationele oriëntatie te werk zijn gegaan. Dan krijg je wat je ziet: beide provincies zetten bij buitenlandse banken miljoenen euro’s weg omdat ze daar de hoogste rente kregen. De regels van Binnenlandse Zaken en de Nederlandsche Bank staan het toe. Al het andere is van ondergeschikt belang en daarmee geen punt van overweging. Simpel, direct en transparant. Je vertrouwt op instituten: die zijn rationeel. Je komt er niet aan toe je af te vragen of IJsland wel zulke grote banken kan dragen. (Dat is nog te begrijpen, want die situatie hadden we tot voor kort ook in Nederland, maar ABN Amro en Fortis zijn intussen gestript tot kleinere organisaties die beter passen bij de schaal van Nederland, een geluk bij een ongeluk.) Je stelt ook niet de vraag aan Texel waarom ze hun geld niet bij de Texelse Rabobank parkeerden, want het is logisch dat ze bij jou als provincie komen. Je geeft immers een hogere rente dan ze lokaal krijgen.
De keuze van Texel roept vragen op bij mensen die ook sociale aspecten van belang vinden: de lokale Rabobank is immers een coöperatie. Die geeft geld terug aan de lokale samenleving. Wat ligt er vanuit die houding voor een gemeente dan meer voor de hand het daar onder te brengen? Of voor de provincie in de eigen provincie? Maar als je rationeel te werk gaat kom je zelfs niet op dat idee. Of zou er nog een andere overweging zijn?

Het antwoord is dat de Rabobank ook een rationele bank geworden is die de coöperatie gebruikt als commerciële formule en zich in geld en getallen is gaan afrekenen. Ze heeft in die rationaliteit veel sociale samenhang met haar leden en klanten verloren en is veel van haar waarnemings- en inschattingsvermogen kwijtgeraakt. Desondanks wordt ze nog het meest vertrouwd, juist nu, omdat ze het dichtst bij de realiteit is gebleven. Het laat de kracht zien van de coöperatieve structuur, omdat daarin andere oriëntaties dan de rationele een kans krijgen, doordat de invloed van leden aan de binnenkant moet worden toegelaten. In bedrijfsonderdelen waar die invloed geen kans kreeg, zijn bij de Rabobank de grote verliezen ontstaan.

Het stallen van geld door provincies bij buitenlandse banken laat niet alleen zien dat de leiding rationeel stuurt, maar ook dat de invloed van burgers en hun vertegenwoordigers aan de binnenkant van de provincie is stilgevallen. Dat weten we al een poosje. We noemen het de crisis in de democratie, de kloof tussen burger en overheid. Ineens is duidelijk waarom bestuurders als Borghouts het daar niet over willen hebben. Door die discussie te openen komt die kloof ter sprake en worden ze gedwongen niet-rationele invloed toe te laten.

Ze krijgen trekken van de dominee uit het verhaal The Verger van Somerset Maugham. In Met gevoel voor realiteit is The Verger op pagina 63 verkort in het Nederlands te lezen.

door Wim van Dinten

De achterkant: Hoe de dollar fiche werd.

(In Trouw later verschenen onder de titel: Deze crisis helpt om de realiteit onder ogen te zien.)

In de media wordt de financiële crisis gebracht als instorting van Wall Street-kapitalisme. Alsof het louter een probleem is van de financiële wereld. De herinnering aan Enron lijkt uitgewist. Toen dat bedrijf failliet ging kon je zien dat ook bankiers, accountants, adviesbureaus, politici, overheden er stevig bij betrokken waren. Er was een jonge journaliste nodig die zich afvroeg: waar verdient Enron haar geld mee? Haar artikel bleek een prikje in een ballon die vol zat met lucht van een zieke vorm van organiseren en prompt klapte. Nadat de wonden waren geheeld verdween Enron uit het nieuws. Alleen nog wat berichten over rechtszaken. Maar de vorm van organiseren binnen Enron stond niet ter discussie. Ze werd door de hele organiserende elite gevolgd en vertrouwd, ook in Nederland.

De instorting van het financiële systeem is het faillissement van een industriële vorm van organiseren die ongenuanceerd op alle dienstverlening is losgelaten. Niet alleen bankiers zijn die weg gegaan, ook de grote (internationale) adviesbureaus, toezichthouders en overheden. En bovenal economen, financieel deskundigen en bedrijfskundigen, die nu in de media worden bevraagd alsof zij de oplossing weten. Terwijl hun benadering van de realiteit er de oorzaak van is. Het is inmiddels een probleem van ons allemaal.

De dieperliggende oorzaak is dat in de westerse wereld interne oriëntaties zijn gaan domineren. In die oriëntaties ga je uit van jezelf en dat wordt als goed gezien. Je ziet de wereld vanuit jezelf en wordt daarin aangemoedigd. Je bent een loser als je het niet doet. Als de leiding van een organisatie intern georiënteerd is, definieert ze wat wel en niet in haar wereldbeeld past, wat er gedaan moet worden. Het is een vorm van organiseren waarin ze haar wil oplegt aan anderen. Daarvoor gebruikt ze plannen die op uitvoering worden gecontroleerd en rekent medewerkers erop af. De markt bepaalt de waarde van wat wordt voortgebracht. Klant en burger zijn grondstof, moeten mee als de organisatie innoveert. De organisatie is vertrekpunt. Het summum is de leiding die erin slaagt haar eigen definities aan de omgeving op te leggen. Ze creëert haar eigen wereld, een virtual reality waarin geld elke betekenis bepaalt. De dollar wordt fiche.

Zodra virtual realities producten op de markt kunnen brengen die lijken te passen bij de realiteit, zoals subprime morgages in de VS, ontstaan effecten die in de realiteit perverse trekken hebben: zo steeg de huizenprijs explosief en komen banken die hypothecaire leningen verkochten tegen 90 of 100% van de executiewaarde in problemen als de huizenprijs meer dan 10% daalt. Ook in Nederland. Geen enkele bank die groot is in hypotheken, hoe sterk die ook lijkt, is er tegen bestand.

Zakenbanken in de VS waren virtual realities en werden erom bewonderd. Verzekeraars die de virtual realities niet herkenden, verzekerden fantomen en betalen nu de prijs. Wat we nu in de VS zien is dezelfde problematiek die al speelde toen Enron failliet ging. Het gaat in essentie niet om verkoop van giftige leningen op de woningmarkt. Dat is slechts een uitingsvorm. Het gaat om een manier van organiseren die de hele Amerikaanse samenleving heeft doordrenkt en ook Europa heeft overspoeld. In Nederland ontstonden woekerpolissen, ging Rijkman Groenink met 28 miljoen euro naar huis terwijl ABN AMRO uit elkaar getrokken werd. Mensen begrijpen die beloningen niet en vragen zich af: Zijn zij gek of ben ik het? Intussen is de hoogte van salarissen onderwerp van discussie in alle organisaties waar externe oriëntaties zouden moeten domineren.
De financiële crisis in de VS is een uitbarsting van een ziekmakend proces dat 20 jaar woedt en waar we voorlopig niet vanaf zijn. Het goede nieuws is dat deze crisis helpt om de realiteit onder ogen te zien en daarvan uit te gaan. Het is voorwaarde om andere nog grotere problemen aan te kunnen pakken, zoals duurzaamheid en hoe we met elkaar omgaan. Het gaat erom dat we deze crisis niet kleiner maken dan ze is, maar ook niet groter en zien wat ze op kan leveren.

Door Wim van Dinten.

Op 1 oktober 2008 gepubliceerd in Trouw.

Column: In de schaduw van opsplitsing bij ABN AMRO

Deze week sprak ik een bankier die veel Raden van Bestuur van ziekenhuizen en verpleeginstellingen bezoekt. Hij zei dat ze steeds vaker langer dan een maand moeten wachten eer er antwoord op een voorstel komt. “Als dat het geval is, weten we het wel: ze zijn met iets anders bezig dan de activiteiten waar het om gaat. Het is inmiddels een van onze belangrijkste criteria bij kredietbeoordeling.”

Ik vroeg naar zijn oordeel over zijn eigen organisatie, waar ik meemaak dat ze soms wel 3 maanden doen over iets waar je als klein bedrijf nog geen 24 uur voor nodig hebt. En als je een grote en gezonde organisatie bent, binnen een paar dagen antwoordt. Hij ging achterover in zijn stoel, lachte en zei: “ Ja, dat is waar.” En na enige tijd: “dat is ook de reden dat ik zoveel mogelijk buiten ben – bij klanten – want dan erger ik me daar niet aan. Ik begrijp die processen aan de binnenkant niet, heb er een hekel aan. Ook bij ons worden de relaties met klanten slechter en als we niet oppassen wordt dat op langere termijn onze dood. Dat is nu nog onvoorstelbaar, maar de maatschappij is hard op weg naar een toestand waarin je alleen bestaansrecht hebt als je levert wat klanten wensen of nodig hebben. Groot zijn helpt niet meer, je moet goed zijn. Lange doorlooptijden ontstaan omdat ze aan de binnenkant met spelletjes en strategieën bezig zijn, hun eigen positie of de positie van het bedrijf op de markt of de beurs als vertrekpunt kiezen. Ik maakte mee dat zeer rendabele klantvriendelijke voorstellen een lage prioriteit kregen en bleven liggen, of uit angst werden getraineerd omdat het middenmanagement dacht dat de machtspositie van hun boss zou worden aangetast.”

Ik moest hieraan denken toen ik las dat de Postbank ophoudt te bestaan. Ze wordt onderdeel van de ING-bank. In een journaal zag ik een lid van de Raad van Bestuur uitleg geven. Het merk is internationaal niet zoveel waard als het label ING. Daarom is het verstandiger om het leven van de Postbank te beëindigen. En dat terwijl we de afgelopen jaren bekogeld zijn met Postbank-reclames en het tot en met vorig jaar gezien werd als de meest waardevolle brand.

Hoe ziet een wereldbeeld eruit waarin zo’n besluit tot stand komt? ’s Ochtends las ik dat ING door een communicatieadviesbureau wordt geholpen dat internationaal opereert. Kennelijk is internationaal zaken doen vertrekpunt. Dan is banken opkopen een groot punt, zoals de gebeurtenissen rondom ABN Amro elke dag bewijzen. Het invaren van de Postbank bij ING-bank wordt dan een verdedigingslijn, omdat ze zo heel moeilijk is af te splitsen. Dat mag een paar centen kosten, bijna 1 miljard euro. Plotseling ziet het onderbrengen van de Postbank bij ING-bank er ineens heel logisch en verstandig uit.

Maar dan komen de vragen. Zou dit besluit als gifpil tegen opsplitsing niet aan de aandeelhouders moeten worden voorgelegd? Is dit een besluit dat past bij de trend die de bankier hiervoor beschreef, dat wat je levert bij de klant moet passen? (Ik kan geen enkel voordeel voor de klant zien.) Als de meeropbrengst van opsplitsing evenwichtig verdeeld wordt over werknemers, klanten en kapitaalverschaffers, wat is er dan tegen opsplitsen van een klantonvriendelijke organisatie?

Zo beschouwd wordt de kardinale vraag of de Raad van Bestuur van ING erin slaagt een strategie te vinden om én aan klanten te leveren wat die wensen of nodig hebben én tegelijkertijd minder gemakkelijk opsplitsbaar worden. Dat is mogelijk, maar lukt alleen als je met je voeten in de samenleving staat en daarmee verbonden bent.

Wim van Dinten