Column: Wat nieuws is en waard wordt blijkt ‘in the stream’

Zelfs in BBC-breakfast kwam Laura Dekker uit Wijk bij Duurstede langs. Ze wil als 13-jarige de wereld rondzeilen. Breakfast had een bekende ‘mom’ van drie dochters uitgenodigd. Ze vroegen haar wat ze ervan vond dat een overheidsinstelling in The Netherlands de zaak aan de rechter had voorgelegd. Ze antwoordde dat ze het zeer verontrustend vond dat een overheidsinstantie specialisten meer vertrouwt voor een oordeel over een kind, alsof dat beter zou zijn dan het inzicht van de ouders. Ze zei dat de ouders natuurlijk beter dan wie ook weten wat het kind kan. En natuurlijk zorgen ouders voor het meisje als ze op reis is.
Je bent onmiddellijk bij de vraag of dat zo is en nog wat andere vragen. Zou ze het echt kunnen? Wat vinden de klasgenoten, buren en andere bekenden? Hoe is de reis ingericht? En deze: als Laura een paar jaar weg mag van school, hoe is het dan te verdedigen dat ouders hun kind vanwege de vakantie niet een dag of week eerder mogen meenemen? Wat zeggen ouders en leerkrachten ervan op haar school? Het zijn vragen die je zoekt in het plaatselijke blad, de Wijkse Courant. Omdat ik in het verspreidingsgebied woon zie ik wat ze schrijven. Niets daarover! Wel hoor je van allerlei mensen uit de buurt wat er leeft en over Laura bekend is.

Het is typerend voor deze tijd dat er geen capaciteit meer is voor krantenberichtgeving over context en achtergrond. De correspondent ging voorheen op pad en verzamelde verhalen en nieuws. Eis was dat een verhaal klopte als het in de krant kwam. Intussen is die manier van journalistiek bedrijven nog maar moeilijk te betalen. Het salaris van een journalist wordt niet of nauwelijks terugverdiend met abonnementen en advertenties. Die trend is nu extra heftig maar loopt al jaren en zal niet stoppen. De laatste fase is krimp van het kernbedrijf: korten op redacties. Dan kun je nog tijd rekken door de efficiency op te voeren met overname en fusie. Hoe dan ook, in het komend decennium blijven er een paar kranten over waarvoor mensen willen betalen vanwege de waarde van hun berichtgeving en opinies.

Opmerkelijk is dat de nieuwe infrastructuur het mogelijk maakt verhalen op een andere manier te verzamelen. Mensen reiken ze aan via email, netwerksites en blogs. Er is alle gelegenheid om die op een site bijeen te brengen. De krant kan steeds de laatste versie afdrukken. Op juistheid toetsen gaat over in ‘developing stories’ zoals je nu ziet op CNN. Wat nieuws is en waard wordt blijkt ‘in the stream’. Dan moet de journalist (iemand die een site beheert) wel in staat zijn schreeuwers weg te filteren. Een andere beheerder helpt mensen en organisaties zich zo goed mogelijk op de site te presenteren. Een derde biedt informatie die voor mensen en organisaties waarde heeft en niet meer gratis beschikbaar is. Dit is de trend.

Dit jaar zijn er 2 doorbraken die de overgang op die nieuwe infrastructuur zullen versnellen. De zakformaat HD-camcorders zijn er. Voor zo’n 60 euro kun je een apparaat kopen dat heel vriendelijk en goed beeld opneemt. Als je klaar bent stop je het uitklapbare pootje in de computer en met de ingebouwde software heb je je filmpje direct beschikbaar voor You-tube of een geadresseerde site.
Beeldverhalen als developing stories komen in snel tempo op. Natuurlijk alleen interessant voor mensen die wat met die beelden hebben. In bijzondere gevallen is het iets voor regionaal, landelijk of internationaal nieuws, zoals nu bij Laura. En wat denk je van toepassing in organisaties? Het zorgt ervoor dat je binnen kunt laten zien wat medewerkers buiten meemaken. De informatiestroom gaat dan van buiten naar binnen en van beneden naar boven. Het is tegengif voor klantonvriendelijke, naar binnen gekeerde organisaties.

De tweede sprong is dat er tv’s op de markt zijn gekomen die toegang geven tot internet. Tijdens de reclame schakel je naar de Wijkse Courant en kijkt naar het laatste lokale nieuws, naar de video van de slager en de voetbalclub. Er zal in zo’n tien jaar een publiek ontstaan dat kijkt naar de lokale video-documentaire en niet naar RTL4 en Nederland 1, waar die groep nu vooral naar kijkt. De dominantie van alle nationale televisiezenders zal een forse deuk oplopen. Beide ontwikkelingen zullen de aandacht voor politieke en maatschappelijke ontwikkelingen aan de voet van de samenleving nieuw leven inblazen.

Kern is dat in de nieuwe infrastructuur de uitgever verhalen krijgt aangereikt, mensen vechten voor aandacht en daar geld voor over (gaan) hebben. De vraag is of de uitgever van de lokale courant erop inspeelt, inziet dat zijn merk goud waard is als mensen er nu naar toe gaan om lokaal nieuws te zoeken. Voor hij het weet is hij te laat en is er een ander merk ontstaan dat aandacht trekt.

Het gaat om een andere manier van kijken, oordelen en werken, die aansluit bij deze tijd, waarin mensen van zichzelf uitgaan. Het is voor journalisten en uitgevers in vrijwel elk opzicht een paradigmatische overgang. De kunst is die horde te nemen.

Wim van Dinten

Column: De kern van de crisis (3) – Falend leiderschap ?!

Aanpak crisis lost problemen niet op kopte de Volkskrant op donderdag 26 maart. Het artikel blijkt te gaan over een plan van aanpak van de coalitiepartijen en de zittende regering om de economische crisis te bestrijden. Onder de huidige crisis zit intussen een hele bundel crisissen in alle soorten en maten. De kans is groot dat je door er één te bestrijden, andere verergert. Welke kom je elke dag zoal tegen in het nieuws? Er is een kredietcrisis die weer een gevolg is van een crisis in het bancaire systeem. En die crisis is weer veroorzaakt doordat graaien en hebzucht vrij hun gang konden gaan. Volgens EU-voorzitter Topolanek stevenen we met de maatregelen van de Amerikanen af op een financiële crisis en plaveien die ‘de weg naar de hel’. In het Nederlands parlement praat men over een crisis in de democratie. Het parlement laat zich buitenspel zetten. En dan is er nog een klimaatcrisis en uitroeiing van biodiversiteit en een crisis in de manier waarop we met elkaar omgaan. Volgens sommigen is alles de oorzaak van falend leiderschap en zie je politici en bestuurders excuses aanbieden omdat ze naar eigen zeggen bankiers teveel hebben vertrouwd (Neelie Kroes) of hebben zitten slapen (een hele groep mensen inmiddels). Volgens veel intellectuelen is het een maatschappelijke crisis die voortvloeit uit het volgen van de neoliberale lijn.

Als er op vrijwel elk terrein een crisis is, is dan niet de ware crisis dat leiders en zij die op die leiders toezicht houden, er een manier van kijken, oordelen en doen op nahouden die niet past bij de realiteit? Nog sterker: die de problemen juist veroorzaakt? Blijkbaar geven ze niet de betekenis aan verschijnselen die deze in de realiteit hebben. Het wijst erop dat hun oriëntatie, dat wat ze van betekenis achten en laten meewegen, te smal en eenzijdig is. Uitingen zie je elke dag. Banken, maar ook andere bedrijven, blijven bonussen geven aan managers terwijl hun organisatie failliet is gegaan. Het is weer een ander kenmerk van de crisis: de binnenkant van organisaties en wat daarin wordt afgesproken krijgt meer gewicht dan wat zo’n organisatie in de realiteit voortbrengt en voor de omgeving betekent. Je ziet politici en topmensen die lijn volgen en roepen dat ze er niks aan kunnen doen. Ze zijn wel woedend en vinden dat het anders moet. Kijk je naar hun maatregelen, dan zie je dat ze hun heil zoeken in het maken van nieuwe regels. Terwijl alle signalen erop wijzen dat organisaties weer moeten worden afgerekend op wat ze voor klanten doen, wat ze voor burgers doen, wat ze voor de samenleving doen, wat in de realiteit betekenis heeft en krijgt.

Op elk genoemd terrein waar crisisverschijnselen optreden zie je dat men niet meer in staat was wat er in de realiteit toe doet, mee te laten wegen bij het nemen van beslissingen. Onder het mom van praktisch, snel en geen tijd, verging het zoeken naar zien wat speelt. Mensen werden gekozen die daarbij pasten, zodat anders kijken op voorhand de nek werd omgedraaid. Dit selectieproces zie je al jaren op tv, in de krant en het parlement. Je ziet het in de samenstelling van Raden van Toezicht, Beheer en Bestuur. En alle aandeelhouders werden beleggers. En je ziet hoe bang zittende leiders zijn geworden om mensen met een andere of bredere manier van kijken toe te laten tot besluitvormingsprocessen. Het weren van anders en breder kijken, is de kern van alle huidige crisissen.

Wim van Dinten

Column: De kern van de Crisis (2) – Vastzitten zonder het te weten

Hij is headhunter en zoekt top-executives. Zijn bedrijf is een eenmanszaak. Hij beschikt over enorm veel relaties verspreid over heel Europa, die hij kan inzetten wanneer dat uitkomt of nodig is. Ik zie hem zo’n twee maal per jaar. Hij vertelde dat hij bij een internationaal bedrijf was geweest, waar 20.000 man werken en met vestigingen in vrijwel alle westerse landen. Hij kwam er al 20 jaar en had er alle fusies meegemaakt. De vraag was nu of hij iemand kon vinden voor een plek die ze maar niet bezet kregen. Zijn gesprekspartners waren de lijnmanager die het probleem had, een inkoper en de directeur HRM. Ze vroegen hem of hij – als hij iemand leverde – ook de risico’s overnam. Hij begon te zeggen dat het raar was dat er op 20.000 medewerkers niemand was die paste. Daarna legde hij uit dat hij geen risico’s overnam want hij selecteerde uiteindelijk niet. Eer zijn voordracht tot een benoeming leidde was je een half jaar verder en waren er tal van assessments en gesprekken overheen gegaan. Bovendien is succes of falen afhankelijk van de omgeving waarin iemand werkt en ook daarop had hij geen grip.
Of hij continuïteit kon garanderen, want hij was maar alleen. Toen ging hij er even voor zitten: hij wist meer van het bedrijf en het beleid en hoe dat uitwerkte dan zijn drie gesprekspartners bij elkaar. Hij had zelfs beleidsnota’s voor het bedrijf geschreven maar die bleken ze niet te kennen, terwijl die minder dan drie jaar oud waren en de kern van het bedrijf ondersteunden. Hij vertegenwoordigde meer continuïteit dan het bedrijf zelf kon leveren.
Ja, maar hij had toch een klein bedrijf. Hij had uitgelegd hoe het tegenwoordig werkt. Het gaat om je netwerk, niet om grootte.

Terwijl hij erover vertelde, keek hij mij aan of hij wilde zeggen: zo is het toch? Ik knikte instemmend en zo als vaker merkte ik de impliciete uitnodiging om daar meer over te zeggen.
“We beschikken nu over gsm, email en internet. Je kunt iedereen bereiken waar hij ook is. Waar je vroeger mensen in een gebouw of in één organisatie onderbracht om tot overleg en afspraken te komen en werk te coördineren, doe je dat nu met gebruik van moderne communicatiemiddelen. De kosten voor coördinatie zijn daarmee dramatisch gedaald. Ze zijn het laagst als je mensen niet in vaste dienst hebt en hen alleen inschakelt als je ze nodig hebt. Dan moet je ze wel snel kunnen vinden. Waar ze wonen doet er niet veel toe. De relatie tussen betrokkenen is het vangnet dat ervoor zorgt dat kennis niet verloren gaat. Een organisatie die mensen in één gebouw onderbrengt om werk te coördineren legt de komende jaren het loodje tenzij er iets heel specifieks gemaakt wordt wat niet kan zonder concentratie op één plek. Groot is uit, netwerken van mensen zijn in.”

“Precies”, zei hij. “Dat zie je in heel Europa. En je ziet dan ook mijn probleem. De geschikte kandidaat die bij deze tijd past wordt door degenen die hem moeten selecteren niet als passend herkend. Ik zit tegenwoordig met het probleem dat de goede kandidaat niet wordt geselecteerd, omdat de mensen in de selectiecommissies verouderd denken en de verkeerde kiezen. Zo’n bedrijf gaat naar de knoppen als er niet snel wat gebeurt. Hoe moet ik hiermee verder?”

“Dit is de kern van de crisis die het zo lastig maakt er goed uit te komen”, zei ik. “Jouw ervaring laat zien dat allerlei organisaties zich blijven organiseren zoals ze vroeger deden. Je ziet het ook bij regeringsleiders: ze streven naar herstel van de economie, maar ze doen aan restauratie. We zijn echter in een structurele overgang naar andere vormen van organiseren terechtgekomen, vanwege alle veranderingen die de laatste 50 jaar zijn opgetreden en nu een totaal andere infrastructuur voortbrengen. Dat komt door nieuwe communicatietechnologie, maar ook door de beeldcultuur die we inmiddels hebben: daarin domineren emoties, uitstraling en aanschouwelijkheid en niet inhoud en rationaliteit. De leider die nu niet kan vertellen waar het op de werkvloer en in de samenleving om gaat, niet in staat is van buiten naar binnen en van beneden naar boven te denken, die blijft conceptualiseren en generaliseren, die blijft denken in modellen die grootschalig worden geïmplementeerd. Zo iemand kan de komende jaren alleen nog maar terecht in organisaties die louter op systemen zijn gebaseerd. En dat worden er steeds minder. Je loopt nu tegen een forse misfit aan tussen de huidige organiserende klasse en de nieuwe kwaliteiten die nodig zijn en passen bij de moderne infrastructuur.”

Hij zei dat hij dat overal tegenkwam, en dan: “Als ik hieraan denk, word ik wel somber.”
“Voor die anderen. Maar jij kunt blij zijn dat je in staat bent mee te gaan met de nieuwste ontwikkelingen. Jij kunt je gemakkelijk aanpassen. Dat is voor een groot bedrijf niet weggelegd.”
Hij klaarde op, maar stelde opnieuw de vraag hoe hij verder moest.

“Ik denk dat jouw eigen activiteiten ook veranderd zijn: je komt steeds dichter bij de kern van een organisatie. De vraag is of head-hunting nog dekt wat je doet”, zei ik.
“Natuurlijk, ik moet zelf ook anders kijken naar wat ik doe. Daar kan niemand en geen organisatie aan ontsnappen. Ik begrijp nu ook dat organisaties en mensen de pas inhouden. Het staat voor: hoe moeten we en hoe moet ik verder?”
“Het is een van de leidende vragen in deze tijd”, zei ik.
Hij knikte en op weg naar de deur vroeg hij of ik hierover in Griekenland een verhaal kon houden voor de HR-managers van grote internationaal werkende Europese bedrijven.

Wim van Dinten