Hij is headhunter en zoekt top-executives. Zijn bedrijf is een eenmanszaak. Hij beschikt over enorm veel relaties verspreid over heel Europa, die hij kan inzetten wanneer dat uitkomt of nodig is. Ik zie hem zo’n twee maal per jaar. Hij vertelde dat hij bij een internationaal bedrijf was geweest, waar 20.000 man werken en met vestigingen in vrijwel alle westerse landen. Hij kwam er al 20 jaar en had er alle fusies meegemaakt. De vraag was nu of hij iemand kon vinden voor een plek die ze maar niet bezet kregen. Zijn gesprekspartners waren de lijnmanager die het probleem had, een inkoper en de directeur HRM. Ze vroegen hem of hij – als hij iemand leverde – ook de risico’s overnam. Hij begon te zeggen dat het raar was dat er op 20.000 medewerkers niemand was die paste. Daarna legde hij uit dat hij geen risico’s overnam want hij selecteerde uiteindelijk niet. Eer zijn voordracht tot een benoeming leidde was je een half jaar verder en waren er tal van assessments en gesprekken overheen gegaan. Bovendien is succes of falen afhankelijk van de omgeving waarin iemand werkt en ook daarop had hij geen grip.
Of hij continuïteit kon garanderen, want hij was maar alleen. Toen ging hij er even voor zitten: hij wist meer van het bedrijf en het beleid en hoe dat uitwerkte dan zijn drie gesprekspartners bij elkaar. Hij had zelfs beleidsnota’s voor het bedrijf geschreven maar die bleken ze niet te kennen, terwijl die minder dan drie jaar oud waren en de kern van het bedrijf ondersteunden. Hij vertegenwoordigde meer continuïteit dan het bedrijf zelf kon leveren.
Ja, maar hij had toch een klein bedrijf. Hij had uitgelegd hoe het tegenwoordig werkt. Het gaat om je netwerk, niet om grootte.
Terwijl hij erover vertelde, keek hij mij aan of hij wilde zeggen: zo is het toch? Ik knikte instemmend en zo als vaker merkte ik de impliciete uitnodiging om daar meer over te zeggen.
“We beschikken nu over gsm, email en internet. Je kunt iedereen bereiken waar hij ook is. Waar je vroeger mensen in een gebouw of in één organisatie onderbracht om tot overleg en afspraken te komen en werk te coördineren, doe je dat nu met gebruik van moderne communicatiemiddelen. De kosten voor coördinatie zijn daarmee dramatisch gedaald. Ze zijn het laagst als je mensen niet in vaste dienst hebt en hen alleen inschakelt als je ze nodig hebt. Dan moet je ze wel snel kunnen vinden. Waar ze wonen doet er niet veel toe. De relatie tussen betrokkenen is het vangnet dat ervoor zorgt dat kennis niet verloren gaat. Een organisatie die mensen in één gebouw onderbrengt om werk te coördineren legt de komende jaren het loodje tenzij er iets heel specifieks gemaakt wordt wat niet kan zonder concentratie op één plek. Groot is uit, netwerken van mensen zijn in.”
“Precies”, zei hij. “Dat zie je in heel Europa. En je ziet dan ook mijn probleem. De geschikte kandidaat die bij deze tijd past wordt door degenen die hem moeten selecteren niet als passend herkend. Ik zit tegenwoordig met het probleem dat de goede kandidaat niet wordt geselecteerd, omdat de mensen in de selectiecommissies verouderd denken en de verkeerde kiezen. Zo’n bedrijf gaat naar de knoppen als er niet snel wat gebeurt. Hoe moet ik hiermee verder?”
“Dit is de kern van de crisis die het zo lastig maakt er goed uit te komen”, zei ik. “Jouw ervaring laat zien dat allerlei organisaties zich blijven organiseren zoals ze vroeger deden. Je ziet het ook bij regeringsleiders: ze streven naar herstel van de economie, maar ze doen aan restauratie. We zijn echter in een structurele overgang naar andere vormen van organiseren terechtgekomen, vanwege alle veranderingen die de laatste 50 jaar zijn opgetreden en nu een totaal andere infrastructuur voortbrengen. Dat komt door nieuwe communicatietechnologie, maar ook door de beeldcultuur die we inmiddels hebben: daarin domineren emoties, uitstraling en aanschouwelijkheid en niet inhoud en rationaliteit. De leider die nu niet kan vertellen waar het op de werkvloer en in de samenleving om gaat, niet in staat is van buiten naar binnen en van beneden naar boven te denken, die blijft conceptualiseren en generaliseren, die blijft denken in modellen die grootschalig worden geïmplementeerd. Zo iemand kan de komende jaren alleen nog maar terecht in organisaties die louter op systemen zijn gebaseerd. En dat worden er steeds minder. Je loopt nu tegen een forse misfit aan tussen de huidige organiserende klasse en de nieuwe kwaliteiten die nodig zijn en passen bij de moderne infrastructuur.”
Hij zei dat hij dat overal tegenkwam, en dan: “Als ik hieraan denk, word ik wel somber.”
“Voor die anderen. Maar jij kunt blij zijn dat je in staat bent mee te gaan met de nieuwste ontwikkelingen. Jij kunt je gemakkelijk aanpassen. Dat is voor een groot bedrijf niet weggelegd.”
Hij klaarde op, maar stelde opnieuw de vraag hoe hij verder moest.
“Ik denk dat jouw eigen activiteiten ook veranderd zijn: je komt steeds dichter bij de kern van een organisatie. De vraag is of head-hunting nog dekt wat je doet”, zei ik.
“Natuurlijk, ik moet zelf ook anders kijken naar wat ik doe. Daar kan niemand en geen organisatie aan ontsnappen. Ik begrijp nu ook dat organisaties en mensen de pas inhouden. Het staat voor: hoe moeten we en hoe moet ik verder?”
“Het is een van de leidende vragen in deze tijd”, zei ik.
Hij knikte en op weg naar de deur vroeg hij of ik hierover in Griekenland een verhaal kon houden voor de HR-managers van grote internationaal werkende Europese bedrijven.
Wim van Dinten
Prim 