“En u leest ze elke dag,” vroeg ik.
“Zeker, ik moet wel. De trein leent zich er prima voor”, zei hij met een glimlach.
“Kom je dan nog toe aan waar het echt om gaat: ervoor zorgen dat iedereen zijn werk kan doen en cliënten en patiënten goed geholpen worden?”
“Je komt niet verder dan aandacht besteden aan het oplossen van problemen. Je bent de hele dag bezig de maatregelen van de overheid te implementeren, of te kijken wat ze nu weer verzonnen hebben, of waar de inspectie nu weer op let en te zien welke gevolgen dit voor je organisatie heeft, bijvoorbeeld of je slecht in de pers zou kunnen komen.”
Hij zuchtte, stond langzaam op, pakte zijn jas, groette en verliet de coupé.
Dit beeld is overal: de leiding van organisaties is meer tijd kwijt aan het volgen van overheden en haar maatregelen dan met het volgen van de markt en waar die om vraagt. In de afgelopen decennia is een beeld van organisaties ontstaan alsof het race-auto’s zijn: je gaat het hardst als je net niet omslaat en gebuikt alle technologie die je tot je beschikking hebt. Je haalt eruit wat erin zit. Dat dan kan alleen door steeds in te grijpen. Ze noemen dat hyper-sturing. Hoezeer die opvatting verbreid is zie je dagelijks op tv, in journaals, actualiteitenrubrieken en praatprogramma’s, bijvoorbeeld bij Pauw en Witteman. Woensdag 26 november was Peter Paul de Vries er. Hij heeft jarenlang de belangen van beleggers behartigd. Hij kijkt naar banken als geldmachines: de belegger stopt er geld in en wil er liefst zo snel mogelijk zoveel mogelijk geld uit krijgen. Het is de mentaliteit van de speler aan een gokmachine, heeft met organiseren en organisaties niets te maken. Witteman vroeg nog of die opvatting niet de oorzaak van de bancaire crisis is, maar de Vries kwam niet verder dan: “Banken hebben vals gespeeld. Dat mag niet.” Opmerkelijk was, dat Witteman noch Pauw noch hun gasten de opmerking maakten of het bij organisaties niet in de eerste plaats gaat om klanten zodanig te bedienen dat die zich geholpen voelen en dat gebleken is dat banken dat uit het oog verloren waren.
Het fenomeen dat raden van bestuur in dienstverlenende organisaties nu minstens zoveel aandacht moeten schenken aan overheden als aan de markt, kon ontstaan omdat politiek en media bol staan van mensen die intern georiënteerd zijn. Dan definieer jij als politicus hoe de wereld eruit moet zien. Het overheidsapparaat moet door plannen en regels ervoor zorgen dat iedereen zich daarnaar gedraagt. Veel journalisten staan in diezelfde oriëntatie en stellen er geen vragen over. Sterker nog, ze zien niet dat het ook heel anders kan.
We worden nu al decennia gedwongen de overstap te maken van een wereld waarin mensen zich richten op wat in wisselwerking met elkaar en met de omgeving kon ontstaan, naar een toestand waarin overheden prikkels geven die iedereen dwingen te reageren. Waar de overheid geen prikkels geeft, bestaat nog een eigen ruimte. Al wordt die nu meestal zelfreferentieel gebruikt: daarin kun je je gang gaan en als medewerker en organisatie uitgaan van jezelf, met de gevolgen die we bijvoorbeeld in de financiële sector hebben gezien. Dat levert een samenleving op die onrustig is, waarin niet naar klanten wordt geluisterd en waarin mensen en organisaties het laken zo nu en dan geheel naar zichzelf toetrekken.
Wat ons rest is consumeren, uitgaan van een omgeving die we zelf kunnen beïnvloeden, kiezen voor wat we prettig vinden. Verder kunnen we niet komen, want zodra je aan de slag gaat op grotere schaal is er al gauw een interventie van buitenaf. Dat heet in media en parlement ‘daadkracht’ en wordt zeer gewaardeerd als het een acuut probleem lijkt op te lossen. Dat het tegelijkertijd veel grotere problemen introduceert zie je nog niet, dat komt later. Wie de financiële wereld volgt, herkent gemakkelijk de steeds forsere overheidsprikkels en het verdwijnen van sturend vermogen van mensen en organisaties om zelf naar bevind van zaken te kunnen handelen. Je ziet het overal, bijvoorbeeld in de trein als je erop let waaraan mensen aandacht schenken.
door Wim van Dinten
Prim 